在线下途径增速放缓的大布景下，零售企业的同店添加含义远大于经过新增门店进步全体出售。这背面是零售商关于产品力、运营力以及团队的精准进步，以此打磨出未来竞赛中的中心兵器。

　　湖北黄商集团即经过三年时刻，力求凭借品类办理优化，使门店价值最大化。他们以猪肉、蔬菜、生果三大目的性品类为主，共优化26个品类，推动其出售占比逾越60%。其间黄冈团风店在闭店两周改造后，出售添加22.2%，毛利额上涨35%。

　　尽管数据增幅显着，但黄商集团副总司理司凯却说。“在品类办理上，咱们干了3年，才从幼儿园渐渐进入小学。”

　　这是由于，品类办理是一个系统工程，触及品类规划、收购、门店运营、绩效考核等多个方面，需求零售企业调集多个环节协同完结。

　　首要，在品类事务方案环节。黄商集团需求依据顾客需求和客群定位，清晰主营业态和目的性品类。在此基础上，他们才依据顾客决议方案树，对不同产品的品牌、规范、价格等要素进行评价，然后有针对性地为每只单品匹配不同的运营战略。

　　其次，在品类办理的门店施行环节。黄商集团也要依据不同品类人物定位，拟定细化至单个产品的差异化运营方案，触及产品构成、订价、陈设、促销、供给等多个环节。

　　此外，就品类办理而言，黄商集团现现已过样板门店打造，企业界训系统树立等动作，构成了包含各级职工在内的系统化办理系统。

　　“十年前，300平方米的超市每天能卖出去3000块钱就很不错了，但近两年，经过咱们的品类调整，要点杰出蔬菜、猪肉、生果等生鲜品类后，相同的超市门店现在每天能够卖到1.5万至2万元。”司凯说道。

　　能够看出，聚集要点品类打造是拉动黄商集团成绩添加的要害所在，因而在品类办理上，目的性品类打造也成了黄商集团的根本运营逻辑。

　　望文生义，目的性品类即具有招引客流，进步运营功率等针对性方针，而黄商集团的目的性品类则是蔬菜、生果、猪肉三大类。“关于这些品类，咱们要让方针顾客以为黄商是逾越一切竞赛对手的购物挑选。要做到让顾客想到买菜，就想到黄商。”司凯进一步解说称。

　　据黄商集团调研数据显现，顾客在生鲜品类购买时，首要关怀产品的新鲜度、性价比、产质量量以及品种丰厚度。因而在目的性品类打造进程中，黄商集团将保证产质量量、下降产品价格、丰厚产品种类作为首要发力方向。

　　就产质量量来说，黄商集团从供给端动身，经过削减周转环节、缩短运送时刻来保证产质量量安稳。

　　“咱们在武汉四季美商场邻近有一个1万多亩的蔬菜基地，之前都是基地将菜送到商场，咱们再将其拿回门店，但这个进程花费的时刻长损耗大。现在咱们带着周转筐直接到产地拿货，保证产品在采摘当天完结入库，当晚能够在门店售卖，最大极限地保证产品新鲜度。”司凯介绍说。

　　与此一起，黄商集团正在逐渐树立蔬菜质量规范，经过对产品规范、规范等拟定相应规范，以此来保证产质量量继续安稳。

　　从产品价格上说，黄商集团在依据本钱定价的一起，以商场最贱价作为参阅。用价格倒逼收购，以保证产品在价格上具有肯定竞赛优势。

　　举例来说，黄商集团每月会挑选当月销量最高的28支蔬菜产品，来用作引流和维护地盘。其间4支引流单品价格需求较商场价格低出10%以上，最多可打6折，剩余的24支单品也为其留出了10%的降价空间。

　　为应对当时社区团购的冲击，黄商集团开端着力于生鲜供给链的打造。“咱们给收购定下的方针是，在黄冈以及武汉周边找到50个基地，这些当地运送间隔更近，能够节约更多的本钱，这样咱们才能够做贱价引流。”司凯说道。

　　除此之外，细分产品添加产品多样性也是黄商集团进步竞赛力的重要行动。在黄商超市，仅猪肉这一品类就被细分为20余种单品，其数量不只逾越了同类型卖场，也逾越了大都的农贸商场。

　　“咱们的货架上，每个产品都不是平白无故摆在那里的，咱们需求为每个单品匹配相应的运营战略，发挥出它们的作用。”司凯说道。

　　黄商集团以为超市运营的典型战略分为：发起客流、维护地盘、添加客单价、发明热情、进步形象、拉高赢利、加强忠诚度、确认特别用户8类，不同品类战略给单品赋予了不同的作用，使其对应不同的运营战略。

　　以猪肉为例，在超市带皮前腿肉、五花肉发挥着招引客流的作用。鲜肋排、脊骨等则被用来进步客单价，精修切割的单品，如腱子肉、鲜肉片等被用作进步客单价和添加毛利。

　　品类的人物定位决议了产品在超市中需求发挥的作用，而这一分类更为重要的作用则表现在差异化运营方法的打造上。

　　其一，从产品构成来说，顾客决议方案树的应用是超市优化产品结构的要害所在。所谓顾客决议方案树是指顾客在做出购买决议方案时的考虑要素，因而超市需求从顾客的视角动身，依照顾客的决议方案流程进行品类办理。

　　以酱油为例，顾客决议方案的次序为人群、用处、品牌、工艺、规范等。这个进程中，品牌、规范等是能够被替换的，被称作替换层，而使用人群、用处则不能被替换是回身层。

　　“咱们需求在回身层设置中心产品，使其不存在缺失问题，在替换层尽量削减产品重复，进步货架的功率。”司凯说道。经过这种方法，黄商集团的蚝油单品数从30支下降到了10支，酱油数量则从100支缩减至60支即可满意顾客需求。

　　其二，从产品订价来说。超市产品的订价需求依据竞赛对手和品类人物进行确认。“咱们将蔬菜作为目的性品类时，假如将竞赛对手界说为大润发，同城的卖场，必定会跟着它们死掉，咱们要重视菜商场，重视近邻卖得最厉害的店，并在引流产品上打败它们。”司凯说道。

　　在他看来，目的性品类的定价战略在于，引流产品有必要选用贱价的方法打败周边一切的竞赛者，维护地盘的产品价格不能高过竞赛对手，进步毛利、客单价和为顾客发明热情的产品能够用高于商场的价格来中和毛利结构。

　　其三，就产品陈设来说。黄商集团将产品陈设分为了四步，首要需求依照顾客决议方案树进行笔直陈设，其次依据奉献分配资源，关于销量好的产品更多的陈设面。接下来则需求保证品类战略的合理掩盖，依照发明热情、进步毛利、引流的次序自上而下陈设。最终再结合实际做出优化。在黄商超市地堆产品和端头架产品也有相同的详细陈设规范。

　　品类办理是一个系统工程，触及品类规划、收购、门店运营、绩效考核等多个方面，需求多个部分参与完结。也正是基于此，黄商集团将品类办理作为一把手工程推动，在施行上做到了全员参与。

　　“经过这么多年的实践，品类办理现已成了黄商人一起努力的方向，是黄商人一起的言语，从董事长、总司理到门店职工，在品类办理上咱们的思维是一起的。”司凯表明。

　　这一点在营销与收购联系的改变上则表现得分外显着。由于之前黄商集团短少卖前规划，所以营销和收购常常‘打架’，收购诉苦门店卖欠好产品，而门店则说收购进的货不对路。但随着品类办理作业的展开，营销收购之间的联系变得更为调和。

　　在司凯看来，营运与收购协作，双端一起发力，是黄商集团做好品类办理的要害要素。

　　就蔬菜这一目的性品类的打造来说。黄商集团要求收购端依据产品上市时刻卡准进货节点，依据产品出售周期选准产品、算准进货数量，一起依据本钱和商场状况确认产品价格。

　　在门店端则要求运营人员依据出售方案下好订单，在产品到店后做好陈设。一起经过不同方法的营销让顾客了解到产品相关信息，并将其传达出去。最终做好市调作业，对出售状况及时反应，从而保证收购团队能依据商场状况及时调整收购方案。

　　详细到品类办理上，黄商集团的品类办理实施小组制。由收购担任的品类司理牵头，门店主管、司理、一线的出售人员一起参与。“咱们的品类办理必定不是在办公室做出来的，这其间不行短少的是在门店和商场的身影。”司凯解说称。

　　就内训来说，曩昔3年黄商集团进行了50场以上的《品类办理原理与实践》训练，参训人员包含总部收购、门店店长、各级储藏干部以及要点供给商等各层级人员，累计训练职工达4000人。

　　司凯告知《第三只眼看零售》：“有了品类办理，新招大学生留下的概率更大了，由于能够不断站在顾客的视点看问题，所以他们以为做零售是一件很有价值的工作。”

　　在黄商集团全员参与品类办理的机制表现在各个方面。举例来说，针对猪肉切割，黄商超市的刀手、主管、生鲜司理、店长等都需求参与训练，以此来了解猪肉品类，了解技师痛点，从而合理调整运营战略。

　　实际上，这一行动也带来了显着的作用。据了解，在黄商集团展开的超市店长猪肉切割训练和比赛后，超市产品毛利进步了两个百分点。

　　在品类办理落地进程中，黄商集团则经过顾客调研、竞赛门店查询以及标杆店的学习构成《品类事务方案书》，并据此打造样板店。在司凯看来，样板店的打造是决议品类办理成功与否的要害。他说，咱们需求用执行的样板店做什物教材，对公司的每一个人做训练、做推行。【完】